Graag gebruiken we in onze programma’s de Schaal van Samenwerking. Deze schaal geeft inzicht en overzicht waar een team staat in de samenwerking. Daarnaast geeft de Schaal handvatten waarmee een team zelf aan de slag kan om op een hoger niveau van samenwerking te komen en een volgende stap te maken in de ontwikkeling van het team.
De Schaal van Samenwerking is een routekaart die zichtbaar maakt waarom teams soepel samenwerken en andere juist vastlopen. De routekaart laat zien hoe teams in verschillende ‘werelden’ terechtkomen en eraan vast willen houden – weerstand tonen, afstand nemen of juist toewijding, commitment en betrokkenheid laten zien. Door alles overzichtelijk op een rij te zetten, helpt de Schaal teams, leidinggevenden en adviseurs. En kunnen zij reizen naar de positie waar ze willen zijn. In één oogopslag wordt helder welk gedrag in het team aanwezig is en welk gedrag nodig is om de samenwerking te versterken.
Verken hieronder eerst de drie werelden: Overleven, Ontlopen en Samenwerken met daaronder de 9 posities
“En nu gebeurt het zoals ik het zeg!”
Een team kan in zwaar weer terecht komen, het wordt dan voor iedereen ‘overleven’. Overleven heeft een prijs, maar is ook een recht. De strijd aangaan creëert weerstand en ergernis, maar kan ook uit onrechtvaardigheid nodig zijn.
Te veel druk kan leiden tot een gevoel van angst en onveiligheid en een sfeer van verdeel en heers, macht en onmacht.
In een overlevende cultuur raakt waardering voor wat goed gaat snel uit beeld. Gesprekken verschuiven naar ‘op de man spelen’ en er lijkt altijd iemand schuldig te moeten zijn. Het gevolg is een sfeer waarin angst en onveiligheid de boventoon voeren, en vertrouwen langzaam wegzakt. Overleefgedrag roept nieuw overleefgedrag op: teams belanden in een wij-zij-denken waarin conflicten voortdurend op de loer liggen.
Tegelijk groeit het verlangen om in één keer terug te springen naar een samenwerkende situatie, maar daarvoor ontbreken belangrijke bouwstenen: een gezamenlijke positieve taal, flexibiliteit, creativiteit en gedeeld leiderschap. Zowel verticale sturing als horizontale verantwoordelijkheid zijn nodig om de eerste beweging vooruit te maken.
Een team kan door één opmerking of gebeurtenis in de ‘overleefstand’ schieten, maar eruit komen vraagt tijd en stap-voor-stap vooruitgang. Het begint met de bereidheid van meerdere teamleden om tegelijk een klein, positief signaal te geven en een onverwacht constructieve route te kiezen. Vanuit die tussenstappen ontstaat weer ruimte voor vertrouwen, initiatief en uiteindelijk samenwerking.
“Onder ons gezegd…”
Wie weg wil uit een overlevende situatie, adviseren wij om allereerst het conflict niet langer te voeden. Tot tien tellen en afstand nemen is de eerste stap. Maar let op: afstand nemen is ontlopen, geen samenwerken. Het conflict blijft een probleem… De spanning kan gemakkelijk weer oplopen.
Afstand nemen kan opluchten, maar het onderliggende probleem blijft intact. In een ontlopende cultuur wordt het probleem wel genoemd, maar er wordt vooral omheen gepraat: er ontstaan vrijblijvende hints, half uitgesproken zorgen en gesprekken achter de schermen. Iemand zegt ‘ja’, maar doet ‘nee’. Ontloopgedrag creëert afstand, en als één iemand begint te ontwijken, volgt een ander al snel met hetzelfde patroon.
Juist daarom is het belangrijk dat een team weer naar het echte gesprek beweegt. Niet door het conflict te voeden, maar door het onderwerp op tafel te leggen zonder persoonlijk te worden. Wanneer teamleden bereid zijn de spanning voorzichtig te benoemen, ontstaan eerste openingen: niet de persoon staat centraal, maar het gedrag dat iets veroorzaakt of juist uitblijft. In dat proces worden gemiste afspraken, onduidelijkheden, gebrek aan waardering of andere tekorten zichtbaar.
Ook teams die ooit goed samenwerkten kunnen langzaam in ontlopen terechtkomen wanneer motivatie wegebt en afspraken niet meer worden nagekomen. Dan blijft iedereen voorzichtig om het probleem heen bewegen, terwijl het juist uitgesproken moet worden. De inzet van een teamcoach kan hier werken als katalysator: het helpt om patronen te doorbreken, het echte vraagstuk scherp te krijgen en vanuit gemotiveerde stappen weer richting samenwerking te bewegen.
“Fijn dat je het wilde zeggen,
hier heb ik wat aan!”
Wie samenwerkt en verbindt, creëert vertrouwen. In een goede samenwerking is aandacht voor de taak én de relatie. Men waardeert elkaar en er is over en weer erkenning voor wat de ander nodig heeft. Gemaakte fouten komen op tafel en worden samen opgepakt.
In een samenwerkende cultuur verschuift de aandacht van ‘wie heeft dit fout gedaan?’ naar ‘hoe pakken we dit de volgende keer beter aan?’. Niet de schuldvraag staat centraal, maar de taak zelf. Daardoor wordt zichtbaar dat meerdere mensen iets hadden kunnen doen en groeit het besef dat iedereen kan bijdragen aan de oplossing. Teams maken duidelijke afspraken, onderzoeken wat beter kan en houden de blik open. Deze mindset maakt flexibel, stimuleert creativiteit en laat talenten tot bloei komen.
Erkenning geven én krijgen, betrouwbaar handelen, verantwoordelijkheid nemen en waardering uitspreken vormen de bouwstenen van een sterk team. In zo’n setting houden teamleden elkaar op een positieve manier bij de les: wie even dreigt te ontlopen, wordt vriendelijk teruggehaald — “doe mee, we hebben je nodig”. Het geeft energie wanneer ieder initiatief welkom is.
Toch is samenwerken geen eindstation. Er zijn momenten waarop het nog niet volledig lukt. Juist dan helpt een samenwerkende houding om de volgende stap te zetten. Wat kan er al wél? Wie doet er mee? Welke kleine beweging brengt weer energie in het team? En als initiatief niet wordt gezien of gewaardeerd, kan het waardevol zijn om ondersteuning van buitenaf in te schakelen om de samenwerking verder te versterken.
Op de Schaal spreken we van een ‘gevecht’ als er schade door wordt veroorzaakt. De andere partij ‘klein krijgen’ en beschadigen is een doel op zich geworden. Met uiteindelijk als gevolg ‘als ik niet kan winnen, jij wint in ieder geval ook niet’. Bemiddeling van buitenaf wordt daarmee gewenst (terwijl de conflicterenden daarvoor geen ruimte voelen, of een machtsafweging maken; ‘wat win ik er mee?’). Een dialoog kan helderheid geven over wat de partijen tot dit gedrag heeft gebracht, door duidelijk te maken waardoor deze problemen zijn ontstaan en wat het met betrokkenen heeft gedaan. Doelen lijken tegengesteld, een mediator onderzoekt of dat ook zo is. Herstel van vertrouwen lijkt ver weg, ook hier is bemiddeling van buiten nodig om tot een gezamenlijk standpunt te komen, dat kan dus ook een scheiding van wegen betekenen. Vraag vrijblijvend contact in geval u mediation of begeleiding met een teamcoach overweegt.
Mogelijkheden voor teams in zwaar weer
We spreken over een conflict op de Schaal als een ervaren tegenstelling in een strijd overgaat. Het gaat dan snel over ‘winnen of verliezen’ en één van de wapens is om het op de persoon te spelen. Men zet omstanders ook onder druk: ‘Ben je voor of ben je tegen?’. ‘Mijn oplossing is de enige oplossing.’ Wilt u echter deze tegenstellingen overbruggen en een periode van conflicten achter u laten? Vraag dan om teamcoaching. Een strijdend team ervaart dat afstemmen niet meer lukt, hulp van buiten is nodig om de patstelling te doorbreken. De ergernis maakt meer stuk dan het weer helen kan. Een teamcoach is er op gericht om een team te leren zelf moeilijkheden om te zetten naar mogelijkheden. Mogelijkheden zijn koppelbaar, ‘oplossingen’ raken in een conflict bevroren.
In een Overlevende setting raakt het conflict ‘bevroren in ‘wie wint’. Er is ook een Samenwerkende vorm van conflict. We noemen dat het ‘constructieve conflict’. De deelnemers zien het gevaar en daarnaast ook een kans om wat wellicht eerst onder water leefde, onuitgesproken bleef, waarover met anderen geklaagd werd, op tafel te leggen.
Het constructieve conflict is een conflict waarover het gesprek mogelijk is, waar men argumenten ‘op de taak’ en ‘vanwege gedrag’ uitwisselt. Dit gesprek kan stevig zijn, toch positioneren we het onder Samenwerken. De deelnemers zijn oké, men spreekt dit (uiteindelijk) ook naar elkaar uit. Het vertrouwen kwam onder druk, maar wordt uiteindelijk versterkt. Daarnaast is er besef bij alle deelnemers dat groei en ontwikkeling nodig is om tot een gezamenlijk gedeelde gewenste situatie te komen en daarin elkaar op een positieve wijze vast te houden.
Een conflict constructief maken
Op de Schaal maken we verschil tussen kritiek en feedback. We noemen het kritiek als het met (vanuit) irritatie gegeven wordt. De gever ervaart onmacht om zelf tot een gewenste situatie te komen, de collega is voor het gewenste doel nodig. De ander ‘staat in de weg’, ‘doet iets fout’ of ‘laat iets na’ waardoor resultaten in gevaar komen. Collega’s met een directe communicatiestijl ervaren niet altijd dat de ontvanger het niet als positieve feedback kan ontvangen. Gegeven ‘feedback’ kan te hard zijn, zonder nuance, zonder privacy, vanuit machtsongelijkheid. We noemen het op de Schaal dan ‘Kritiek’. De reactie is meer dan de ‘feedback’gever lief is: ontkenning, veinzen (ja zeggen nee doen) of discussie. Of zoals het ook wel gezegd wordt: een reactie van bevriezen, vluchten, veinzen of vechten. In een Overlevende setting wijst men naar de ander, staat men niet open voor tegenargumenten. Het is een weinig lerende atmosfeer. Meer dan gemiddeld leidt het tot stagnatie, een vicieuze cirkel waarin de kritiek toeneemt. Wie hakt hier de knoop door, klinkt het dan. Met een gevaar op conflict en daarnaast ook een kans om in gesprek te komen, al gaat de irritatie daarbij niet helpen.
Voor teams onder druk
Praten over (en praten met) kan (kunnen beide) positief zijn en leiden tot advies. Echter, als een team in een patstelling zit – de teamleden praten wel lang over een dilemma, maar niemand hakt de knoop door en voortgang blijft uit, dan doet dat iets (negatiefs) met de motivatie. Men komt meer op afstand van elkaar te staan.
Er is veel te doen over ‘de onderstroom’ in teams. Daar zit een systemische kant aan, eenmaal gevestigd vraagt het beslist aandacht.
Praten over heeft een negatieve kant, waar irritatie al wel de hoofden in bezit neemt, maar nog niet in kritiek zichtbaar wordt. Laat staan dat men in gesprek gaat en constructief feedback geven kan. Zo ontstaan spaarkaartjes waarin elk zegeltje iets negatiefs noteert. Klagen, ook roddelen, met in een overtreffende trap (als zodanig ervaren) kwaadspreken maken Praten over tot een giffabriek en slangenkuil, waarin niemand leven wil.
Niet veel mensen beseffen dat ‘Praten over’ leiden kan tot gebrek aan onderling vertrouwen. Kun je een collega nog vertrouwen als de betreffende collega klaagt over de ander zonder in gesprek te willen gaan?
De positie ‘Op jezelf’ op de Schaal gaat over solistisch handelen. Je doet het liever zelf, of, als de ander niets doet dan ‘doe je het wel zelf’ om toch nog iets in beweging te brengen. Maar een connectie en lerende omgeving ontbreken hier. Er komt wel werk bij, maar wat gaat er vanaf als je toch nog een extra taak krijgt? Thuiswerken heeft het solistische karakter van Op jezelf (tijdens corona) versterkt.
In ons werkveld van teamcoaching heeft dit tot een enorme toename en aandacht voor verbinding en behoefte aan commitment geleidt.
Burn-out slachtoffers (één op de zeven Nederlanders in loondienst krijgt er mee te maken!) hebben te lang op hun eigen kracht vertrouwd. Konden niet bij collega’s terecht of wilden dat niet (‘iedereen heeft het te druk…’). Werden niet gezien en kregen niet op tijd de verlichting die achteraf gezien nodig was. Waren ‘op zichzelf’ totdat het lichaam aangaf, ‘zo gaat het niet verder’.
Bent u ook iemand die niet klagen wil en het ‘dan maar’ liever zelf doet, omdat anderen inschakelen alleen maar nog meer tijd kost?
Waar staat mijn team in hun teamontwikkeling?
We zijn in gesprek met elkaar! Dat kan een opluchting zijn, maar ook tot niets leiden. Want in gesprek zijn, overleggen, vergaderen, op zich leidt niet tot resultaten. ‘We zijn een fantastisch team, we hebben geen teambuilding nodig’ kan dus ook duiden op een ontlopend team, dat er voor kiest om vooral aardig voor elkaar te zijn. Waar overigens niets mis mee is, zolang men ook eerlijk durft te zijn.
‘We hebben het heel gezellig samen’, maar hoe zit het dan met de resultaten en met het lerend vermogen?
Is hier een gezonde bewegende balans tussen taak en team?
Of is de angst om vrijheid kwijt te raken een onderliggende reden om verdere groei af te wijzen?
Aardig zijn voor elkaar is natuurlijk goed, respectvol samenwerken ook. Daarnaast kan aardig zijn ook een belemmering worden om oprecht een punt op tafel te leggen, een verlangen naar groei en verbetering uit te spreken. Daar is dan steeds meer moed voor nodig. Zonder moedige mensen (met wat ondersteuning van buiten) stagneert de samenwerking.
Schaal van Samenwerking
Met elkaar in gesprek zijn kan vrijblijvend blijven, maar ook over en weer tot een houding leiden waarin ieder erkent dat men wat doen kan. Een open houding waarin de vraag ‘wat kan ik doen’ klinkt. Zodra dit leidt tot een afspraak wie wat oppak en hoe we van gemaakte fouten samen leren START een samenwerking.
In een samenwerking doe je mee.
De positiekaart ‘Duidelijkheid creëren’ is een stap die vooraf gaat aan Feedback en in 2024 een aparte stap op de Schaal van Samenwerking geworden.
Duidelijkheid is er pas echt als het wederzijds is, gesprekspartners zijn duidelijk in hun doel, zijn transparant over hun ervaring, gevoel en intentie en het proces waarin groei of versteviging van de samenwerking kan plaatsvinden. Je kunt pas samen afspreken wie wat doet en wanneer je er op terugkomt als deze duidelijkheid er is.
We merken dat wederzijds ‘duidelijkheid creëren’ in veel teams een sleutel is tot goed samenwerken. Een leidinggevende en medewerkers durven zich kwetsbaar op te stellen en lef te tonen, wat duidelijkheid geeft over wat er in ieder leeft. Collega waarderen dit. Een ‘nee, dit gaat zo niet lukken’ wordt gehoord. Er ontstaat een samenwerking waarin geluisterd en ingeleefd wordt. Men blijft niet meer steken in elkaar overtuigen. Om tafel en duidelijkheid creëren is de plek waar vertrouwen groeien zal. Door moed te tonen, open, eerlijk en transparant te zijn lever je vrijheid in, het wordt duidelijk: je krijgt er een team voor terug.
Feedback
Elkaar op een lerende manier aanspreken wordt in een samenwerkend team vanzelfsprekend, wat in een Overlevende situatie zwaar is en beschadigend, in een Ontlopende situatie wordt vermeden, wordt in een Samenwerkende situatie licht en ondersteunend. Zoals er in Overlevende situaties ‘gedoe’ is en blijft, is dat er ook in een Ontlopende en Samenwerkende situatie. Er wordt alleen heel verschillend mee omgegaan. In een Samenwerkende situatie wordt gedoe opgepakt. Door leerervaringen te Borgen komen fouten minder voor, worden eerder gezien en opgepakt. Teamgroei gaat weliswaar stap voor stap, maar stopt nooit.
Periodiek onderhoud van de samenwerking helpt om een team te laten groeien. Elk topteam heeft veel oefening achter de rug en blijft trainen. Dat geldt niet alleen in de sport. Goed samenwerkende teams weten dat. Met deze training leert uw team te scoren onder druk. Feedback is daarin de kern.
Feedback geven is één, de feedback borgen maakt het pas (geslaagde) feedback.
Borgen heeft een controlerende kant: wat ging er goed, wat kan beter? Maar ook een creërende kant, co-creëren noemen we dat. Zeker onder druk kan een team dat duidelijkheid heeft over haar doelen, commitment laat zien over het behalen van deze doelen, top presteren. Iedereen heeft – verwachten wij – wel een voorbeeld van zo’n moment van ‘flow’. Alles wat nodig is, wordt collectief georganiseerd. Een half woord is genoeg om iemand in beweging te zetten. Zelfs een directieve snauw geeft – door de intrinsieke motivatie – teamleden positief richting. Met maar één doel: samen slagen!
Meer over teamcoaching
Een eerste indruk
Onderstaand overzicht helpt om snel een eerste indruk te krijgen. Door te kijken in welke van de negen posities het team zich het meest herkent, ontstaat een beeld van de cultuur en het gedrag dat op dit moment dominant is. De korte omschrijvingen bij Overleven, Ontlopen en Samenwerken maken zichtbaar welke patronen spelen en welke beweging mogelijk is.
Sneltest
Direct onder het overzicht staat een korte sneltest. Door een aantal gerichte vragen te beantwoorden ontstaat een extra indicatie waar het team zich op de schaal bevindt. Het overzicht en de sneltest samen geven een duidelijk vertrekpunt om in gesprek te gaan over de huidige samenwerking en de gewenste stap vooruit.
Men ervaart tekorten en gemis.
Goede wil gaat in overleg verloren.
Agenda’s zijn op elkaar afgestemd.
Je kunt per vraag meerdere antwoorden geven. Selecteer uw antwoorden en klik op 'Volgende'.
Werk aan de winkel, je team zal mogelijk eerst vanuit weerstand reageren. Individuele intakegesprekken helpen om de weerstand om te buigen naar oké ik doe ook mee.
Teambuilding alleen is niet genoeg. Met teamtraining zet je een groeiproces in werking die de samenwerking substantieel ondersteunt.
Jullie zijn al goed bezig! Tijd om te vieren! Dat kan ook met teambuilding van Team4Teams. Plezier, uitgedaagd worden en er ook nog iets van leren! We verwachten een nieuwsgierige groep deelnemers!
Deze test is een indicatie van de vitaliteit van je team. De uitslag is een momentopname en kan afwijken van de werkelijkheid. Team4Teams kan je helpen om de vitaliteit van je team te verbeteren. Vul het formulier in en ontvang een vrijblijvend voorstel.
Deze test is een indicatie van de vitaliteit van je team. De uitslag is een momentopname en kan afwijken van de werkelijkheid. Team4Teams kan je helpen om de vitaliteit van je team te verbeteren. Vul het formulier in en ontvang een vrijblijvend voorstel.
Wilt u tegenstellingen overbruggen en een periode van conflicten achter u laten? Vraag dan om teamcoaching. Een strijdend team ervaart dat afstemmen niet meer lukt, hulp van buiten is nodig om de patstelling te doorbreken. De ergernis maakt meer stuk dan het weer helen kan. Een teamcoach is er op gericht om een team te leren zelf de problemen om te zetten in mogelijkheden.
Voor een switch van denken in moeilijkheden naar denken in mogelijkheden is eerst afstand van het conflict nodig. Soms is het nodig om ‘alles’ eerst op tafel te leggen, met enkele spelregels lukt dat ook. Dat geeft lucht. Het team gaat vervolgens op zoek naar een hoger gezamenlijk doel en verkent waar de teamleden positieve energie kunnen vinden. Voor dit proces is ruimte en tijd nodig. Met als resultaat een nieuw perspectief. Niemand had dat nog verwacht.
De aanleiding was ergernis. In de middenfase is die ergernis er niet meer, maar de positieve ‘drive’ samen gemotiveerd zijn, komt niet vanzelf. Dit is in het proces van teamcoaching (ook voor ons) het spannendste moment. Neemt dit team een stap richting een zelflerend team, doordat men elkaar aanspreekt en lerend begeleidt?
Praten over en praten met kunnen beide positief zijn en leiden tot advies. Echter, als een team in een patstelling zit – de teamleden praten wel lang over een dilemma, maar niemand hakt de knoop door en vooruitgang blijft uit, dan doet dat iets met de motivatie.
Een teamtrainer ondersteunt de teamleden om naast aardig ook eerlijk te worden voor elkaar. Wie eerlijk is in contact met de ander wordt kwetsbaar. Dat kun je je alleen permitteren in een situatie die samenwerkend is en waarbij je door lef te tonen het onderlinge vertrouwen en de daaruit voortvloeiende samenwerking vergroot. Het thema is hier: hoe kun je vanuit een ontlopende cultuur, met gebrek aan motivatie, groeien naar een samenwerkende cultuur waar iedereen energie van krijgt?
Elkaar op een lerende manier aanspreken is in uw team vanzelfsprekend. Toch valt het team soms terug in oud gedrag. Dan is feedbacktraining top. De training versterkt wat er al goed gaat. Borgen doet het team zelf in de weken er na op de werkplek. Met de Borgbox krijgen sleutelpersonen ondersteuning. Teamgroei gaat zo stap voor stap.
Periodiek onderhoud van de samenwerking helpt om een team versneld te laten groeien. Elk topteam heeft veel oefening achter de rug en blijft trainen. Dat geldt niet alleen in de sport. Goed samenwerkende teams weten dat. Met deze training leert uw team te scoren onder druk.
Nederlands 
English (UK) 
