Op de Schaal spreken we van een ‘gevecht’ als er schade door wordt veroorzaakt. Beschadigen is een doel op zich geworden. Als ik niet kan winnen, jij wint in ieder geval niet. Bemiddeling van buitenaf wordt daarmee gewenst (terwijl de conflicterenden daarvoor geen ruimte voelen). Een dialoog kan helderheid geven over wat de partijen tot dit gedrag heeft gebracht, door duidelijk te maken waardoor deze problemen zijn ontstaan en wat het met betrokkenen heeft gedaan. Doelen lijken tegengesteld, een mediator onderzoekt of dat ook zo is. Herstel van vertrouwen lijkt ver weg, ook hier is bemiddeling van buiten nodig om tot een gezamenlijk standpunt te komen, dat kan dus ook een scheiding van wegen betekenen.

Meer info

We spreken over een conflict op de Schaal als een tegenstelling in een strijd overgaat. Het gaat over ‘winnen of verliezen’ en men speelt het op de persoon: ‘Ben je voor of ben je tegen?’. ‘Mijn oplossing is de enige oplossing.’ Wilt u echter deze tegenstellingen overbruggen en een periode van conflicten achter u laten? Vraag dan om teamcoaching. Een strijdend team ervaart dat afstemmen niet meer lukt, hulp van buiten is nodig om de patstelling te doorbreken. De ergernis maakt meer stuk dan het weer helen kan. Een teamcoach is er op gericht om een team te leren zelf moeilijkheden om te zetten naar mogelijkheden.

We noemen dat het ‘constructieve conflict’. De deelnemers zien het gevaar en daarnaast ook een kans om wat wellicht eerst onder water leefde, onuitgesproken bleef, waarover met anderen geklaagd werd, op tafel te leggen.

Het constructieve conflict is een conflict waarover het gesprek mogelijk is, waar men argumenten ‘op de taak’ en ‘vanwege gedrag’ uitwisselt. Dit gesprek kan stevig zijn, toch positioneren we het onder Samenwerken. De deelnemers zijn oké, men spreekt dit (uiteindelijk) ook naar elkaar uit. Daarnaast is er besef bij alle deelnemers dat groei en ontwikkeling nodig is om tot een gezamenlijk gedeelde gewenste situatie te komen.

Meer info

Op de Schaal maken we verschil tussen kritiek en feedback. We noemen het kritiek als het met (vanuit) irritatie gegeven wordt. De gever ervaart onmacht om zelf tot een gewenste situatie te komen, de collega is voor het gewenste doel nodig. De ander ‘staat in de weg’, ‘doet iets fout’  of ‘laat iets na’ waardoor resultaten in gevaar komen. Collega’s met een directe communicatiestijl ervaren niet altijd dat de ontvanger het niet als positieve feedback kan ontvangen. Het resultaat is dan ook ontkenning, veinzen (ja zeggen nee doen) of discussie. Stagnatie maakt dat de kritiek toeneemt, met een gevaar op conflict.

Meer info

Praten over (en praten met) kan (kunnen beide) positief zijn en leiden tot advies. Echter, als een team in een patstelling zit – de teamleden praten wel lang over een dilemma, maar niemand hakt de knoop door en vooruitgang blijft uit, dan doet dat iets (negatiefs) met de motivatie. Men komt meer op afstand van elkaar te staan.

Er is veel te doen over ‘de onderstroom’ in teams. Daar zit een systemische kant aan, eenmaal gevestigd vraagt het beslist aandacht.

Praten over heeft een negatieve kant, waar irritatie al wel de hoofden in bezit neemt, maar nog niet in kritiek zichtbaar wordt. Laat staan dat men in gesprek gaat en constructief feedback geven kan. Zo ontstaan spaarkaartjes waarin elk zegeltje iets negatiefs noteert. Klagen, ook roddelen, met in een overtreffende trap (als zodanig ervaren) kwaadspreken maken Praten over tot een giffabriek en slangenkuil, waarin niemand leven wil.

Meer info

De positie ‘Op jezelf’ op de Schaal gaat over solistisch handelen. Je doet het liever zelf, of, als de ander niets doet dan ‘doe je het wel zelf’ om toch nog iets in beweging te brengen. Maar een connectie en lerende omgeving ontbreken hier. Er komt wel werk bij, maar wat gaat er vanaf als je toch nog een extra taak krijgt? Thuiswerken heeft het solistische karakter van Op jezelf (tijdens corona) versterkt.

In ons werkveld van teamcoaching heeft dit tot een enorme toename en aandacht voor verbinding en behoefte aan commitment geleidt.

Burn-out slachtoffers (één op de zeven Nederlanders in loondienst krijgt er mee te maken!) hebben te lang op hun eigen kracht vertrouwd. Konden niet bij collega’s terecht of wilden dat niet (‘iedereen heeft het te druk…’).  Werden niet gezien en kregen niet op tijd de verlichting die achteraf nodig was. Waren ‘op zichzelf’ totdat het lichaam aangaf, ‘zo gaat het niet verder’.

Bent u ook iemand die niet klagen wil en het ‘dan maar’ liever zelf doet, omdat anderen inschakelen alleen maar nog meer tijd kost?

Meer info

We zijn in gesprek met elkaar! Dat kan een opluchting zijn, maar ook tot niets leiden. Want in gesprek zijn, overleggen, vergaderen, op zich leidt niet tot resultaten. ‘We zijn een fantastisch team, we hebben geen teambuilding nodig’ kan dus ook duiden op een ontlopend team. ‘We hebben het heel gezellig samen’, maar hoe zit het dan met de resultaten en met het lerend vermogen? Is her balans tussen taak en team? Of is de angst om vrijheid kwijt te raken een onderliggende reden om verdere groei af te wijzen?

Aardig zijn voor elkaar is natuurlijk goed, respectvol samenwerken ook. Daarnaast kan aardig zijn ook een belemmering worden om oprecht een punt op tafel te leggen, een verlangen naar groei en verbetering uit te spreken. Daar is dan steeds meer moed voor nodig. Zonder moedige mensen (met wat ondersteuning van buiten) stagneert de samenwerking als vanzelf.

Meer info

Met elkaar in gesprek zijn, leidt niet automatisch tot een houding van samen leren. Immers waarover zou de feedback moeten gaan als er geen duidelijke afspraken zijn? Wat kan iemand van je vragen als hij of zij niet transparant is over wat de organisatie wil of vraagt?

Duidelijkheid creëren is sinds kort een aparte extra stap op de Schaal van Samenwerking. En duidelijkheid is er pas echt als het wederzijds is, beide zijn duidelijk in hun doel, zijn transparant over hun intentie en het proces waarin de groei moet plaatsvinden. Je kunt nu samen afspreken wie wat doet en wanneer je er op terugkomt: een feedbackproces kan nu pas starten en leidt tot samen leren en efficiënt produceren.

Meer info

Elkaar op een lerende manier aanspreken wordt in een samenwerkend team vanzelfsprekend, wat in een Overlevende situatie zwaar is en beschadigend, in een Ontlopende situatie wordt vermeden, wordt in een Samenwerkende situatie licht en ondersteunend. Zoals er in Overlevende situaties ‘gedoe’ is en blijft, is dat er ook in een Ontlopende en Samenwerkende situatie. Er wordt alleen heel verschillend mee omgegaan. In een Samenwerkende situatie wordt gedoe opgepakt. Door leerervaringen te Borgen komen fouten minder voor, worden eerder gezien en opgepakt. Teamgroei gaat weliswaar stap voor stap, maar stopt nooit.

Periodiek onderhoud van de samenwerking helpt om een team te laten groeien. Elk topteam heeft veel oefening achter de rug en blijft trainen. Dat geldt niet alleen in de sport. Goed samenwerkende teams weten dat. Met deze training leert uw team te scoren onder druk. Feedback is daarin de kern.

Meer info

Feedback geven is één, de feedback borgen maakt het pas (geslaagde) feedback.

Borgen heeft een controlerende kant: wat ging er goed, wat kan beter? Maar ook een creërende kant, co-creëren noemen we dat. Zeker onder druk kan een team dat duidelijkheid heeft over haar doelen, commitment laat zien over het behalen van deze doelen, top presteren. Iedereen heeft – verwachten wij – wel een voorbeeld van zo’n moment van ‘flow’. Alles wat nodig is, wordt collectief georganiseerd. Een half woord is genoeg om iemand in beweging te zetten. Zelfs een directieve snauw geeft teamleden positief richting. Met maar één doel: slagen!

Meer info