Samenwerking?

Dat doen we al

18 jaar geleden maakte ik samen met mijn toenmalige collega’s de keuze om een programma te ontwikkelen om de samenwerking in teams te ondersteunen.
We zijn nu 18 jaar verder. En één ontdekking steekt boven alle andere leermomenten uit: Zodra een team onder druk komt te staan raakt de wil om effectief samen te werken uit beeld. Èn daarmee de beslissing om – met soms korte tijd hulp van buiten – een stap in het verbeteren van de samenwerking te maken. Een team zakt verder weg en de druk om één van de teamleden de schuld te geven neemt toe, zodra de bom barst, is er even lucht en herhaalt het proces zich van ‘afschuiven op een zondebok’ met steeds minder vertrouwen in elkaar.
De teams die we op hun eigen verzoek in de afgelopen jaren hebben ondersteunt waren bijna allemaal samenwerkende teams. Teams die het snappen: het gaat niet om de persoon, het gaat om wat personen in samenhang met elkaar doen. Zij zien het belang in van onderhoud van hun onderlinge samenwerking. Ze kijken uit naar alles wat wij inbrengen, konden uit elke input filteren wat hen kon helpen. Want ook met ons wordt nieuwsgierig samengewerkt.
Alsof er een soort van strakke grens is tussen teams die het nut van goed communiceren onderkennen en teams waarbij men dat ook onderkent maar niet zelf daarin investeert. “Niet ik maar de ander heeft een stap te zetten!”

Hoe komt dat toch?

Als ik vertel over mijn werk hoor ik vaak ‘nou, dan moet je maar eens bij ons team langskomen, genoeg werk te doen’. En als er dan overeenstemming is over wat nodig is dan gebeurt dat ook. Daar zit ‘m misschien wel de kneep. Soms mist de overeenstemming over wat nodig is:
Naar de communicatie kijken is ‘soft’. We hebben hier een harde cultuur van elkaar aanspreken, je hebt daarin te doen wat je gezegd wordt. Het gaat hier om taken, niet om betrekkingen. Je krijgt een salaris en daarvoor heb je taken te doen. De rest is zeuren.
• De beslissers zien ook wel dat het niet goed werkt, weten dat ook zij daarin stappen moeten zetten, maar ‘fouten’ boven tafel halen heeft ook een risico, immers er is een cultuur van op de man spelen. Wie bloot legt komt onder vuur te liggen.
• Er zijn conflicten, niemand wil op de man spelen, we blijven aardig voor elkaar, maar daarmee komen de tegenstellingen niet op tafel en gaan veranderingen stroef en langzaam.

In samenwerking van fouten leren

Van fouten leren raakt in deze situaties uit beeld. Een organisatie wordt er log en traag van. Immers fouten toegeven is risicovol. Het gevolg is dat niemand meer zichzelf dankzij hulp van collega’s ontwikkelt. Dat je fouten van medewerkers samen kunt opvangen en er van kunt leren is ‘gevaarlijk’ geworden, voordat je het weet wordt iets tegen je gebruikt. Nieuwe medewerkers voelen zich ‘voor de leeuwen geworpen’.
Het team functioneert niet meer optimaal en iemand (hoog genoeg in de organisatie) ziet in dat dit niet ligt aan de personen die onder druk zijn komen te staan, maar aan de cultuur van communiceren. Taken en betrekkingen staan onder spanning. Soms helpt hard, soms helpt soft en soms zijn beide nodig om de samenwerking gezond te maken.
Redenen om er wat aan te doen te over; reorganisatie, samenvoeging van bedrijven, verschil in cultuur en stijl van communiceren tussen medewerkers, druk van de markt, lagere salarisschalen, zelfsturing, personeelstekort, inzet van steeds meer zelfstandigen, allemaal goede redenen.

Hoe maak je de switch?

De vraag aan ons komt er meestal op neer: ‘hoe maken deze medewerkers een switch van ‘elkaar onder druk zetten’ naar ‘elkaar ondersteunen’?’
Een team in een veilige setting uitdagen om zelf antwoord te geven is wat we doen. Groepen medewerkers ondersteunen om met (nog) meer plezier en efficiëntie samen te werken. Ook al lijkt het soms ver weg, de antwoorden zijn al in het team aanwezig. De communicatie erover op gang helpen, dat is onze missie.

samenwerken dat doen we al

En misschien toch eerst nog even zeuren… 😊