Waarom teambuilding

1. Teamleden durven risico’s te nemen

Psychologische veiligheid in het team is de kern.

Teamleden durven afwijkende dingen te zeggen.

Teamleden zijn er van overtuigd dat zij sociale risico’s kunnen nemen. Zij durven zonder reserves vragen te stellen, om hulp te vragen, fouten toe te geven en kritisch te zijn op eigen functioneren.

Is er werk aan de winkel?

2. Teamleden kunnen op elkaar rekenen

De leden van het team zijn er voor elkaar. Ze vallen voor elkaar in, vullen elkaar aan en kunnen elkaar aanspreken.

Alle teamleden leveren op tijd goed werk af.

Is er werk aan de winkel?

3. Het team heeft aantrekkelijke doelen

De teamleden werken met heldere, inspirerende doelen, taken en actieplannen, die uitnodigen om enthousiast bij te dragen.

Is er werk aan de winkel?

4. Ieder teamlid is persoonlijk van betekenis

Het werk heeft betekenis.

Iedereen draagt evenredig bij.

Ieders bijdrage wordt gezien en gewaardeerd.

Is er werk aan de winkel?

5. Het team gelooft dat het werk er toe doet

Het werk dat men doet heeft impact op het team en de organisatie. Het is positief voor de samenleving, nu en in de toekomst.

Is er werk aan de winkel?

Meer weten over Project Aristoteles van Google?

NEE, teambuilding helpt niet

• We komen uit een tijd van economische onzekerheid en veel werkzoekenden. Voor jou tien anderen. Aandacht voor het team is dan niet zo vanzelfsprekend. In tijden van recessie gaat veel geld naar sociale plannen en afvloeiingsregelingen. Voor training en ontwikkeling blijft niets over.
• Medewerkers staan daardoor onder zware druk, zowel van binnenuit (wie moet er uit…) als van buitenaf (met welk team gaan we door…). Eén op de zeven medewerkers krijgt te maken met een burn out, aldus schokkende cijfers uit 2017. De vraag naar de zin van teambuilding wordt niet gesteld. Er is gewoon geen geld voor.

JA, waarom teambuilding nodig is

• Teambuilding komt in beeld zodra er economische groei is en er krapte ontstaat op de arbeidsmarkt. Medewerkers durven weer te bewegen. Ze vertrekken als het bedrijf geen energie meer geeft, niet meer uitdaagt of de werksfeer onder druk staat. De beste medewerkers vertrekken doorgaans het eerst. Zij voelen zich zeker en zijn welkom bij de concurrent.
• Onderzoek wijst uit dat 80% van de werknemers die vertrekt dat doet omdat de werksfeer te slecht is en ze van hun werk geen energie meer krijgen. Niet een beter salaris of grotere lease auto doet goede medewerkers bewegen, maar de verwachting dat de werksfeer beter wordt. Men zoekt een veilige en waarderende sfeer, een lerende omgeving en fijne collega’s. 
• Dat brengt de bedrijfsleiding er toe om meer aandacht te geven aan de samenwerking in en tussen teams.

Nee, wij hebben andere prioriteiten…

• Automatisering maakt ondernemers en leidinggevenden van organisaties onzeker of zij het met dit team wel gaan redden. Moeten er mensen uit? Is er een ander niveau van opleiding nodig om een volgende stap te kunnen maken? Worden mensen binnenkort vervangen door robots en computers? Moet het budget naar omscholing in plaats van teamontwikkeling?
• Door de druk die dit op medewerkers legt vloeit een flexibele houding weg. Men komt tegenover elkaar te staan.

Ja, omdat mensen ons grootste kapitaal zijn…

• Er is veel aan de hand rond automatisering. Dat vraagt om medewerkers die bereid zijn mee te bewegen. Een gevoel van veiligheid vergroot de flexibiliteit van medewerkers.
• Ondersteuning bij veranderprocessen blijkt dan waardevol. Medewerkers worden creatiever en daarmee waardevoller voor de organisatie. En dat geeft de organisatie meer wendbaarheid en groeipotentie.

Nee, de manager krijgt voorrang

• Vooral grote bedrijven richten zich op het Anglicaanse model van ‘leadership’. Niet het team maar de manager wordt ondersteund. Hij of zij moet het doen en volgt de ene na de andere training.
• Google deed er onderzoek naar en kwam tot de volgende essentiële eigenschappen die een manager moet bezitten:
  1. Een goede coach zijn.
  2. Vertrouwen geven en niet op microniveau willen managen.
  3. Interesse en aandacht hebben voor het succes en welzijn van medewerkers.
  4. Resultaatgericht zijn.
  5. Goed kunnen luisteren en informatie delen.
  6. Behulpzaam zijn bij loopbaanontwikkeling van medewerkers.
  7. Beschikken over een heldere visie en strategie.
  8. Over cruciale technische vaardigheden beschikken.
• Genoeg te leren. Menig leidinggevende is er druk mee. Intussen leunt het team achterover: ‘De manager is weer op training geweest…’ .

Ja, prioriteit voor het team

• Ook Google dacht dat leiderschap het verschil maakt tussen een succesvol en een niet succesvol team. Ze kwamen met acht essentiële eigenschappen die een leider zou moeten hebben, zie hiernaast.
• Bij Google houden ze van analyses en na nog eens goed gekeken te hebben is Google om. Niet ‘leadership’ maar ‘teamplay’ blijkt het verschil te maken. De normen en waarden die een team accepteert geven de doorslag: 
  • Wordt iedereen in het team gehoord?
  • Laat men elkaar uitspreken?
  • Spreekt men elkaar aan?
  • Wordt roddelen gestopt?
  • Beschouwt men fouten als leermomenten voor het hele team?
  • Worden successen gevierd?
• Deze kenmerken blijken belangrijker dan individuele intelligentie en excellent leiderschap.
• Twee soorten gedrag springen er in alle succesvolle teams uit. Alle teamleden krijgen evenveel gespreksruimte. En er is een goed gevoel voor sociale verhoudingen: de teamleden voelen elkaar intuïtief aan en hebben zorg voor elkaar.

Nee, teambuilding helpt toch niet

• Mensen die dit denken, krijgen zeker gelijk. Want er is commitment nodig om de samenwerking te verbeteren. Als dit commitment ontbreekt, blijft (ook onze) ondersteuning zonder resultaat. 

Teambuilding helpt

• Mensen die dit beweren, hebben ook gelijk. Want zij organiseren commitment om de samenwerking te verbeteren. Dan kan onze bijdrage zorgen voor een positieve stimulans.
• Zeker als er veel achterstallig onderhoud is in de samenwerking is het belangrijk om een ‘coalition of the willing’ te hebben waarvan de leden zich op elk niveau in de organisatie hard kunnen maken voor een versnelling van teamontwikkeling.
• Het meest bemoedigend in het onderzoek van Google is dat samenwerken te leren is. Dat ook normaal intelligente mensen samen in een team tot topprestaties kunnen komen.